Những Người Khổng Lồ Bé Nhỏ

---

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Những Người Khổng Lồ Bé Nhỏ của tác giả Bo Burling Gham.

NHỮNG DOANH NGHIỆP NHỎ NHƯNG KHÔNG HỀ BÉ NHỎ

Hiện nay, hầu hết các cuốn sách kinh doanh thường tập trung chỉ viết về các tập đoàn lớn, những thương hiệu lớn − những công ty đang đặt mục tiêu tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận đi cùng với việc phát triển quy mô và chiếm thị phần khống chế. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể trở thành một tập đoàn lớn với hàng nghìn, hàng chục nghìn nhân viên. Vậy những doanh nghiệp nhỏ không thể cạnh tranh được bằng quy mô, bằng nguồn vốn, bằng cách trở thành một tập đoàn sẽ phải cạnh tranh và duy trì sự tồn tại trên cơ sở nào? Là chủ một doanh nghiệp, tôi hiểu được áp lực phải lớn mạnh, phải trưởng thành, phải liên tục tăng trưởng của các chủ doanh nghiệp nhỏ… Vậy có cách nào để cạnh tranh và duy trì sự tồn tại, duy trì sự phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo lợi nhuận cao và bền vững không?

Rất may mắn là Burlingham, biên tập viên tạp chí Inc. – tạp chí lớn nhất về kỹ năng phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Mỹ – đã tìm ra một lời giải cho câu hỏi này. Ông chọn ra 14 công ty trong số vô vàn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ, nhiều cái tên bạn chưa nghe thấy nhưng lại là những công ty rất độc đáo và khác biệt. Các công ty này hoạt động mà có thể gọi chung là theo mô hình Small Giants – những doanh nghiệp nhỏ nhưng không hề bé nhỏ. Tất cả đều là những doanh nghiệp biết kinh doanh để tìm kiếm siêu lợi nhuận nhưng lại đi ngược lại các lý thuyết kinh doanh thông thường: Họ chọn trở thành một doanh nghiệp nhỏ nhưng hiệu quả cao, bền vững và dẫn đầu ngành của mình đang hoạt động chứ không chọn theo hướng mở rộng quy mô.

Độc giả có thể thấy trong cuốn sách câu chuyện khác thường về ông chủ của xưởng bia Anchor, khăng khăng giữ nguyên công suất bất chấp đơn đặt hàng tăng lên rất nhiều, hay câu chuyện về hãng thời trang chỉ gồm hai người trong suốt nhiều năm…

Những người khổng lồ bé nhỏ là một cuốn sách sống động và cuốn hút về những chủ doanh nghiệp rất “phi truyền thống” − người đã chèo lái các công ty có quy mô nhỏ nhưng có sức mạnh của một gã “khổng lồ” và bí quyết của những công ty này được tác giả gọi là “mojo” − một khái niệm đầy huyền bí về sức mạnh kỳ diệu của những công ty nhỏ này.

Tháng 9 năm 2009, tôi có dịp được mời dự Hội thảo thường niên của tạp chí Inc., mang tên INC500/5000, chuyên về kỹ năng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ. Tại hội thảo này, tôi có may mắn gặp lại Bo Burlingham sau dịp ông sang Việt Nam vào năm 2008, gặp Paul Spiegelman − Chủ tịch & CEO hãng Beryl, gặp Norm Brodsky − tác giả cuốn The Knack mà chúng tôi sẽ xuất bản trong thời gian tới, người sáng lập bốn công ty trong đó có hai công ty từng được đưa vào danh sách các công ty nhỏ phát triển nhanh nhất nước Mỹ, gặp Keith R. McFarland − tác giả cuốn Breakthrought Company (Những công ty đột phá) giúp tôi càng hiểu thêm về Mojo, về những doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, về Những người khổng lồ bé nhỏ… Tôi nghĩ rằng, thay vì việc học hỏi và làm theo các tập đoàn lớn của Mỹ và thế giới, các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam có lẽ chỉ nên học tập cách thức phát triển những doanh nghiệp nhỏ và vừa của Mỹ, đặc biệt là học hỏi mô hình Small Giants hiện đang được Bo Burlingham và Paul Spiegelman phát triển ở Mỹ vì hình thức này có thể phù hợp hơn với đại đa số các doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, chỉ có khoảng dưới 50-100 nhân viên…

Xuất bản lần đầu tại Việt Nam vào tháng 6 năm 2006, cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ đã được đông đảo độc giả nồng nhiệt đón nhận. Cá nhân tôi tin rằng các mô hình và cách thức vận hành các doanh nghiệp được đề cập trong cuốn sách thực sự là cẩm nang cần thiết cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong cuộc chiến đương đầu với những người khổng lồ của thế giới.

Xin trân trọng giới thiệu với các bạn!

Tháng 12 năm 2009

NGUYỄN CẢNH BÌNH

***

Cuốn sách này có thể được xem như một báo cáo thực tế về loại hình kinh doanh đang trỗi dậy ở Mỹ. Từng bước một, loại hình mới này gồm những công ty ưu việt đã và đang hình thành. Các công ty này không giống bất kỳ loại nào trong số ba loại thông thường hiện nay: công ty lớn, công ty đang phát triển, công ty nhỏ. Trong những công ty này, một số có thể rất nhỏ, nhưng lại có những công ty tương đối lớn. Mặc dù hầu hết các công ty đang trên đà tăng trưởng, thường là theo những xu hướng mới, song một số lại chọn cách không tăng trưởng, một số ít khác chủ động chọn cách tự thu hẹp quy mô hoạt động.

Tuy nhiên, nếu bỏ qua quy mô và tỷ lệ tăng trưởng, các công ty được đề cập trong cuốn sách này cũng có những nét chung nhất định. Trước tiên, các công ty này đều quyết tâm vươn lên vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực mình kinh doanh. Hầu hết họ đều được các tổ chức trong ngành lẫn ngoài ngành ghi nhận là có sự vượt trội. Không phải ngẫu nhiên mà tất cả họ đều có được cơ hội tăng vốn điều lệ, tăng trưởng nhanh, sáp nhập và mua lại, mở rộng địa bàn hoạt động hoặc họ cũng có thể chọn đi theo lối mòn của những công ty đã thành đạt khác. Tuy nhiên, họ đã chọn phương thức không chú trọng vào việc tăng thu nhập hay mở rộng thị phần, thay vào đó, họ chọn theo đuổi những mục đích riêng mà họ cho là quan trọng hơn cả việc mở rộng và tăng trưởng. Để kết hợp được các yếu tố trên, các công ty đã phải duy trì sở hữu tư nhân, với đa số vốn cổ phần nằm trong tay một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân có cùng chung chí hướng, hay trong một số trường hợp khác, số vốn đó thuộc về các nhân viên.

Đó có thể là lý do vì sao trước đây các công ty kiểu này không được công nhận là một hiện tượng trong kinh doanh với tư cách cá nhân. Chúng ta có xu hướng không quan tâm mấy đến các công ty tư nhân, nhất là những công ty vừa nhỏ lại vừa không muốn bán ra cổ phần. Nghe có vẻ khó tin nhưng chính các công ty cổ phần công chúng, vốn chỉ là một phần nhỏ trong giới kinh doanh, đã giúp chúng ta hình thành quan điểm về kinh doanh, nói đúng hơn, đó là toàn bộ những gì chúng ta hiểu về kinh doanh.

Một nguyên tắc trong kinh doanh là dần dần chúng ta phải chấp nhận nhiều ý kiến Khác nhau mà trên thực tế chúng chỉ được áp dụng cho những công ty lớn. Chẳng hạn, theo kinh nghiệm kinh doanh thông thường, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chỉ có một trong hai khả năng: hoặc phát triển, hoặc phá sản. Điều này hoàn toàn đúng đối với hầu hết các công ty đại chúng. Khi đầu tư vào những công ty này, người ta luôn yêu cầu và kỳ vọng công ty sẽ không ngừng tăng sản lượng hàng hóa tiêu thụ, lợi nhuận, phát triển thị phần và tăng doanh thu. Ngược lại, nếu hoạt động sa sút hay đình trệ thì công ty sẽ phải đóng cửa. Tuy nhiên, vẫn còn hàng nghìn công ty tư nhân tăng trưởng hầu như không đáng kể, nếu không muốn nói là không tăng trưởng, nhưng vẫn vận hành khá tốt.

Jack Welch, cựu Tổng Giám đốc điều hành General Electric có một câu nói nổi tiếng là: “Tôi không muốn sở hữu bất kỳ một doanh nghiệp nào trừ phi đó là doanh nghiệp chiếm thị phần nhất nhì trong lĩnh vực nó kinh doanh”. Nhiều người đã đặt ra câu hỏi rằng liệu General Electric dưới thời của Welch có thực sự làm được như ông nói không. Tất nhiên, những công ty con của General Electric không làm được như vậy. Tuy nhiên, danh tiếng của Welch và giá trị cổ phiếu của General Electric dưới thời ông đã làm cho câu nói ấy trở thành một câu thần chú trong kinh doanh, mặc dù rất khó có thể hiểu được nó có ý nghĩa đến mức nào đối với phần lớn các công ty không phải là lớn cũng không phải là công ty đại chúng.

Thế còn về khái niệm “tăng thứ hạng” thì sao? Mặc dù người ta sử dụng cụm từ này theo nhiều cách khác nhau và trong những ngữ cảnh khác nhau, nhưng cụm từ này luôn có mối liên hệ với việc tăng trưởng doanh thu đáng kể (lượng hàng hóa bán ra) và cả yếu tố về mặt quản lý. Điều đó có nghĩa là chúng ta bước lên một thứ hạng mới khi mà chúng ta có thể đáp ứng được những yêu cầu đặt ra trong việc điều hành một công ty lớn hơn rất nhiều. Bởi vì thứ hạng cao hơn cũng có nghĩa là tốt hơn. Đối với các công ty đại chúng, điều này có thể đúng cũng có thể không, nhưng đối với phần lớn các công ty tư nhân thì rõ ràng nó không thích hợp.

Tuy nhiên, điều gây tranh cãi ở đây chính là vai trò của các cổ đông. Đối với các công ty cổ phần, điều này rất rõ ràng, bởi vì những công ty này có nghĩa vụ phải nỗ lực tạo ra lợi nhuận tài chính cao nhất có thể cho cổ đông, cả về mặt pháp lý lẫn đạo đức. Đây chính là cam kết. Nếu chúng ta sử dụng tiền của ai đó thì bù lại, ta phải cho họ thứ mà họ muốn, và đối với những người mua cổ phiếu thì thứ mà họ mong đợi là một khoản lời khá khẩm cho sự đầu tư của mình. Mối quan hệ này có vẻ rất rõ ràng, logic, do đó, chúng ta thường nghĩ rằng mọi doanh nghiệp phải hoạt động giống nhau. Tuy nhiên, giả thuyết này đã bỏ sót một sự thật vốn cũng rõ ràng không kém. Đó là điều gì quyết định lợi ích của các cổ đông và những ai sẽ là cổ đông. Những cổ đông làm chủ các doanh nghiệp được nói đến trong cuốn sách này còn có những mối quan tâm khác, những hướng ưu tiên phi tài chính khác bên cạnh mục đích tài chính cá nhân. Không phải vì họ không muốn kiếm được nhiều lợi nhuận từ các khoản đầu tư của mình mà vì đó không phải là mục đích duy nhất, ưu tiên hàng đầu của họ. Những người này còn quan tâm đến việc làm tốt trong lĩnh vực của mình, tạo ra một môi trường làm việc tuyệt vời, cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng, duy trì mối quan hệ khăng khít với nhà cung cấp, đóng góp tích cực cho cộng đồng họ đang sống và làm việc, và tìm ra lối sống thật tốt cho mình. Hơn nữa, họ đã học được một điều, để thành công trong tất cả các lĩnh vực trên, họ phải đứng ở vị trí người làm chủ và điều hành công ty. Đối với một vài trường hợp, họ phải đặt ra những giới hạn cho quy mô và tốc độ phát triển của chính mình. Sự giàu có mà họ có được, dẫu có lớn đi chăng nữa, cũng chỉ là một phần của sự thành đạt trong những lĩnh vực khác này.

Tôi gọi họ là những gã khổng lồ bé nhỏ.

Vậy những công ty này đã được công nhận như thế nào? Và bằng cách nào họ đã thành công? Tất nhiên, câu trả lời còn phụ thuộc một phần vào tiêu chuẩn mà các bạn thường dùng để đánh giá sự thành công. Khi Jim Collins cùng các cộng sự thành lập công ty, họ đã tính đến cả tiêu chí Tốt và hơn thế nữa, họ đã có những tiêu chuẩn rất khách quan và chính xác nhờ vào việc hạn chế những yêu cầu đối với các công ty công khai. Collins tìm kiếm các công ty đã trải qua giai đoạn chuyển giao − giai đoạn cho phép họ phân phối những khoản lợi nhuận lớn về tài chính cho các cổ đông sau khi phát sinh lợi nhuận trong nhiều năm hoạt động. Tất cả những thông tin mà ông cần để đánh giá cũng như để so sánh các công ty với nhau là liệu họ có được xã hội công nhận hay không.

Khi Collins và Jerry Porras tiến hành nghiên cứu cho cuốn sách Build to last (Xây dựng để trường tồn), họ đã sử dụng một phương pháp có vẻ không khách quan cho lắm nhưng lại rất đáng tin cậy, đó là chọn ra những công ty mà họ định so sánh. Họ tiến hành thăm dò ý kiến của các giám đốc điều hành thuộc 500 công ty trong lĩnh vực công nghiệp, 500 công ty dịch vụ, 500 công ty tư nhân và 100 công ty cổ phần. Các giám đốc điều hành những công ty này cũng được yêu cầu đề cử 5 công ty mà theo họ là “có triển vọng”. Không có gì đáng ngạc nhiên khi tất cả 18 công ty được chọn ra đều là những công ty đại chúng, có quy mô lớn và tiếng tăm mà trong nhiều thập kỷ qua các phương tiện truyền thông thương mại đã tìm hiểu và tốn không ít giấy mực.

Cũng phải nói thêm rằng tôi không có ý định lấy ví dụ từ sách này hay sách kia. Các công ty này đều là những công ty có tầm cỡ, với tầm nhìn xa và những bài học lớn về giá trị con người dưới bất kỳ hình thức kinh doanh nào, đại chúng hay cá nhân đều như nhau. Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu của Collins và các cộng sự nhấn mạnh vào những thách thức mà bất kỳ ai cũng phải đối mặt khi lựa chọn loại hình công ty tư nhân quy mô hẹp.

Ngay từ khi mới bắt đầu, không có một thước đo về tài chính nào là đáng tin cậy. Một trong những lợi ích của các công ty tư nhân là bạn sẽ không phải chia sẻ khoản tiền của mình với những người không liên quan, ngoại trừ nhân viên thuế, chủ ngân hàng và các đối tác đầu tư. Rất nhiều chủ sở hữu các công ty tư nhân muốn giữ kín những khoản tài chính tín dụng của họ. Chỉ một phần nhỏ được kê khai, thậm chí rất ít công ty công khai những khoản tài chính này. Hơn nữa, các công ty tư nhân hoạt động theo mô hình tổng công ty nhiều hơn là theo hình thức công ty đại chúng và cũng linh động hơn trong trong việc quyết định xem họ sẽ làm gì với khoản tiền của mình. Điều này cũng phụ thuộc vào loại hình cụ thể mà họ chọn và như vậy họ còn nhận được nhiều sự ưu đãi khác nhau về thuế. Nếu bạn nộp thuế ở mức độ của một tổng công ty ví dụ như tổng công ty C nào đó, chắc chắn bạn sẽ phải có kế hoạch chi tiêu khác với cách chi tiêu của một đối tác là công ty S khi công ty này chỉ phải trả thuế ở mức đơn lẻ. Ngay cả khi bạn có đầy đủ thông tin chăng nữa thì việc chỉ dựa vào những dữ liệu tài chính để so sánh công ty tư nhân này với công ty tư nhân kia cũng rất khó, nếu không muốn nói là không thể.

Ngoài vấn đề về các con số, chúng ta còn có những vấn đề về cách nhìn nhận. Vấn đề lớn nhất của các công ty tư nhân là chưa có cái nhìn khái quát. Thậm chí rất ít ai biết được cuộc cạnh tranh để giành sự chú ý của mọi người ngoài một lượng khách hàng tương đối ít thường xuyên giữ liên lạc với họ. Một công ty tư nhân sẽ được chú ý hơn nếu họ giành được một giải thưởng, đạt được một dấu ấn đáng chú ý, đưa ra một cải tiến quan trọng hoặc đầu tư vào quảng cáo. Nhưng rất ít công ty đạt được thành công như các tập đoàn 3M, Mc Donald’s, American Express, Wal-Mart, Walt Disney hoặc bất kỳ một công ty đại chúng nào mà tên tuổi của nó đã đi vào từng gia đình. Khi các công ty tư nhân nhận được sự chú ý của người tiêu dùng thì cái thu hút được sự chú ý này luôn là các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó, chứ không phải là bản thân các công việc kinh doanh. Do vậy, việc tiến hành bầu chọn ra một công ty thành đạt nhất là việc làm không hiệu quả. Những người chỉ đơn thuần quan sát từ bên ngoài không thể đủ thông tin để đánh giá.

Vậy điều gì đã khiến tôi viết về những công ty này? Trong việc lựa chọn, tôi không làm theo cách của Collin và các cộng sự của ông khi họ lựa chọn mô hình kinh doanh để viết sách. Tôi có cách lựa chọn riêng, bắt đầu chỉ với một khái niệm và một mớ các câu hỏi. Tôi biết mình đang tìm kiếm những công ty tư nhân khác biệt, sẵn sàng không chạy theo lợi nhuận để đạt được thành công. Sự khác biệt tôi muốn nói đến là các công ty có một tầm nhìn độc đáo, một phương thức hoạt động khác hẳn so với các công ty khác cùng lĩnh vực. Tôi cũng đã từng quản lý những công ty như vậy trong hai mươi năm làm việc của mình. Khi tôi là biên tập viên trị sự cho một tạp chí tôi đã nghi ngờ rằng liệu tôi có đủ chăm chỉ không và liệu tôi có thể tìm được một công ty nào khác giống như thế không. Tôi không có ý kiến gì về việc có bao nhiêu công ty như thế và những công ty đó đã khó khăn như thế nào để được công nhận, trụ sở của chúng ở đâu, thậm chí là chúng có những đặc điểm gì chung và đặc điểm gì khác biệt. Tôi có trực quan và lòng quyết tâm của bản thân như một phép phân tích hoàn toàn có lý trí. Tôi cũng hy vọng những người mà tôi trò chuyện sẽ giúp tôi xác định rõ tôi đang tìm kiếm cái gì.

Tôi đã bắt đầu bằng việc mở rộng mạng lưới hoạt động của mình tới mức có thể. Tôi đề nghị bất cứ ai mà tôi biết nhận xét về công ty của tôi. Tôi tìm kiếm trên Internet. Tôi tìm kiếm trên những tờ báo và tạp chí, lục lọi dữ liệu về những doanh nghiệp có uy tín. Khi danh sách những ứng cử viên tiềm năng đã tăng lên, tôi tiến hành bước sàng lọc ban đầu để tìm ra những công ty nào phù hợp với những tiêu chí mà tôi đặt ra. Sau đó, tôi tiến hành nghiên cứu để thu hẹp danh sách này lại và tập trung vào vấn đề là yếu tố nào làm cho những công ty này trở nên khác biệt.

Những quyết định của tôi không thể tránh khỏi có yếu tố chủ quan, nên để hạn chế tối đa tính chủ quan của mình, tôi đã bổ sung những tiêu chí sau:

Kế đến là vấn đề về quy mô. “Lớn” hay “nhỏ” dĩ nhiên chỉ là những thuật ngữ mang nặng tính chủ quan và tương đối. Đối với quy mô kinh tế hộ gia đình với doanh thu hàng năm đạt mức 200.000 đô-la hay một công ty chỉ có 6 nhân viên với doanh thu hàng năm đạt mức 2 triệu đô-la là rất cao. Thông thường, các phương tiện truyền thông đại chúng có xu hướng đánh giá doanh nghiệp có doanh thu hàng năm dưới 300 triệu đô-la là doanh nghiệp nhỏ. (Tôi nhớ có một bài báo đăng trên tuần báo Business Week đã nói tới một công ty đạt mức doanh thu hàng năm là 104 triệu đô-la và gọi đây là một công ty nhỏ). Vì vậy, tôi cần phải quyết định tiêu chí đánh giá về quy mô. Khi tiến hành, tôi nhận ra rằng do mục đích của mình, tiêu chí đánh giá không phải là doanh thu hàng năm mà là số lượng nhân viên trong công ty. Công ty mà tôi đang tìm kiếm vận hành trên cái mà bạn gọi là quy mô nhân lực. Quy mô doanh nghiệp tạo khả năng cho nhân viên làm quen với tất cả mọi người trong công ty, tạo điều kiện cho các giám đốc điều hành gặp gỡ nhân viên, còn nhân viên cảm thấy thân thiết hơn với công ty. Rõ ràng là quy mô doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong phương hướng kinh doanh của họ.

Tiêu chí đánh giá dựa trên quy mô rõ ràng đã loại bỏ một số công ty tư nhân ra khỏi danh sách các công ty hàng đầu thường niên của tạp chí Forbes. Tất cả các công ty này đều có doanh thu hàng năm trên một tỷ đô-la. Tuy nhiên, tôi không biết chắc về số nhân viên tối đa một công ty có thể có và điều đó có được coi là quy mô nhân lực hay không. Tôi cũng cần phải cân nhắc liệu một số công ty có đủ lớn để được tính vào tiêu chí này không. Cuối cùng tôi đã quyết định tính đến một vài công ty hàng đầu và xem họ có thể dạy chúng ta điều gì.

Ngoài những công ty quá lớn hay quá nhỏ, tiêu chí của tôi còn xác lập những dạng doanh nghiệp khác. Ví dụ những doanh nghiệp này có phương thức kinh doanh hiệu quả, mục tiêu cơ bản của họ là tạo cho khách hàng một không khí thoải mái thường không hề có trong kinh doanh. Những công ty này không thể phát triển vượt quá một quy mô nhất định nếu chỉ để tồn tại. Điều này không có nhiều chọn lựa. Tôi cũng đến một số công ty độc quyền họ có cái nhìn của một người khác và những ông chủ đang lựa chọn cách thức khác để phát triển. Doanh nghiệp nhỏ kinh doanh mặt hàng thời trang đắt tiền nhắm vào thị trường cao cấp dành cho khách hàng khó tính, cầu kỳ không hề bị suy giảm. Đối với những doanh nghiệp này, hoạt động ở quy mô nhỏ đóng vai trò trọng tâm trong chiến lược kinh doanh. Họ có phương thức quản lý bằng thời gian nhưng đó không phải là điều tôi tìm kiếm. Tôi cần công ty vượt trên sự khôn ngoan thông thường và đi trên con đường riêng của mình. Cuối cùng tôi loại bỏ công ty kiểu gia đình truyền thống. Đây là những doanh nghiệp nhỏ hoạt động với mục đích tạo ra công ăn việc làm cho các thành viên trong gia đình. Mặc dù đây là hình thức kinh doanh tuyệt vời nhưng không hề độc đáo như tôi mong đợi.

Tuy tồn tại những hạn chế này nhưng tôi sớm nhận ra có rất nhiều công ty khác cũng đáp ứng được tiêu chí của tôi, nhiều hơn những gì mà tôi có thể đề cập trong khuôn khổ một cuốn sách. Càng nghiên cứu tôi càng nhận ra chúng ngự trị ở mọi vùng và hiện hữu ở mọi ngành (những doanh nghiệp ở một số ngành buộc phải đạt đến một quy mô phát triển nhất định để nâng cao tính cạnh tranh). Đó là những đại lý bán lẻ, nhà buôn nhỏ, nhà sản xuất, các công ty dịch vụ, công ty chuyên cung cấp dịch vụ và doanh nghiệp kinh doanh hàng thủ công. Một số công ty đã bước đầu thành công, thường là vì họ có sản phẩm tiêu thụ nổi tiếng. Những công ty hợp tác hay cạnh tranh với các công ty khác hầu hết đều trở nên nổi tiếng.

Khi tiến hành lựa chọn trong số các công ty sẵn có, tôi chọn những công ty mà tôi nghĩ sẽ cung cấp cho mình tri thức sâu rộng nhất về vấn đề muốn viết. Một mặt, tôi đang tìm kiếm sự đa dạng về quy mô, thời gian hoạt động, vị trí và loại hình doanh nghiệp; mặt khác, tôi cũng tìm kiếm những công ty được lãnh đạo bởi người biết tạo lập sự tự do. Họ có được tự do vì họ quyết định giữ vững tính cá nhân trong kinh doanh và điều hành công ty trong phạm vi nhỏ cũng như hạn chế tăng trưởng. Đây mới là thành công thật sự. Khi công ty của bạn đạt tốc độ tăng trưởng tối đa hoặc huy động được nguồn vốn lớn từ bên ngoài hay khi bạn tiến hành cổ phần hóa, bạn có rất ít tự do. Trên cương vị đứng đầu công ty đại chúng và công ty liên doanh, bạn phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông và luôn hướng tới lợi ích của họ. Với cương vị lãnh đạo một công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh, bạn là một nô lệ của kinh doanh vì đòi hỏi trong kinh doanh là vô tận. Vì khi đó, bạn liên tục phải thuê nhân công, bán sản phẩm, đào tạo, đàm phán, điều hành, nịnh nọt, xoa dịu, cảnh báo, kêu gọi, thuyết phục…

Trong khi kinh nghiệm có thể làm bạn hưng phấn, bạn có rất ít thời gian dành cho những mối quan tâm khác, lại càng không dành thời gian để nghĩ về điều mà bạn thật sự muốn làm cho công việc và cuộc sống của chính bạn. Những ai lựa chọn cách kinh doanh của riêng mình, quản lý công ty trong quy mô hẹp và đặt các mục tiêu khác trên cả phát triển doanh nghiệp sẽ nhận lại được hai điều: quyền điều hành và thời gian. Sự kết hợp giữa tự do và bình đẳng hay chính xác hơn, cơ hội cho tự do. Tôi muốn tìm kiếm những người sử dụng nó sáng tạo nhất.

Cuối cùng, tôi đã chọn ra mười bốn doanh nghiệp tiêu biểu nhất. Nhỏ nhất là Selima Inc, một công ty thiết kế và tạo mẫu thời trang chỉ có hai nhân viên bên bờ biển Miami. Công ty này đã hoạt động được gần 60 năm. Lớn nhất là Tập đoàn O.C.Tanner Co., một công ty ở thành phố Salt Lake đã có 79 năm tuổi với khoảng 200 nhân công và doanh thu hàng năm đạt mức 350 triệu đô-la. Công ty này giúp khách hàng xây dựng chương trình ghi nhận thành tích cá nhân xuất sắc và đặt ra cơ cấu giải thưởng cho chương trình này. Đồng thời, công ty còn sản xuất các huy chương vàng, bạc, đồng cho Thế vận hội mùa đông 2002. Mười bốn doanh nghiệp khác là:

• Công ty bia Anchor, thành phố San Francisco, tiền thân là nhà máy bia Mỹ.

• Tập đoàn CitiStorage Inc., Brooklin, bang New York, doanh nghiệp kinh doanh đĩa hát tư nhân đầu tiên ở Mỹ.

• Tập đoàn Clif Bar, ở Berkeley, bang Canifornia, nhà sản xuất thanh tăng lực có nguồn gốc từ năng lượng tự nhiên và hữu cơ, và thực phẩm giàu dinh dưỡng hàng đầu.

• ECCO, Boise, bang Idaho, nhà sản xuất hàng đầu về còi báo động và đèn báo hiệu vàng hổ phách cho các phương tiện lưu thông.

• Hammerhead Production, thành phố Studio, bang Canifornia, nhà cung cấp kỹ xảo vi tính cho ngành công nghiệp phim ảnh.

• Tập đoàn O.C Tanner Co., thành phố Salt Lake, bang Utah, cung cấp dịch vụ giải thưởng ghi nhận nhân công xuất sắc.

• Reell Precision Manufacturing, thành phố St. Paul, bang Minnesota, chuyên thiết kế và sản xuất sản phẩm điều khiển chuyển động, ví dụ bản lề của vỏ laptop.

• Rhythm&Hues Studios, thành phố Los Angeles, hoạt hình nhân vật vi tính và hiệu ứng thị giác, đã giành giải thưởng của Viện Hàn Lâm cho tác phẩm Babe.

• Hãng sản xuất băng đĩa nổi tiếng Rightnous Babe Records, Buffalo, bang New York do ca sĩ kiêm nhạc sĩ Ani DiFranco sáng lập.

• Tập đoàn Selima, Miami Beach bang Flodia, chuyên thiết kế và tạo mẫu cho khách hàng chuyên biệt.

• Tập đoàn Goltz, Chicago, bang Illinois, bao gồm Artist’s Frame Service, có lẽ là doanh nghiệp tư nhân nổi tiếng nhất.

• Tập đoàn Union Square Hospitality, thành phố New York, bang New York, công ty kinh doanh nhà hàng của ông chủ danh tiếng Danny Meyer.

• Tập đoàn xây dựng W.L Bulter, thành phố Redwoo, bang California, chuyên thầu các dự án kinh tế lớn.

• Zingerman’s Community of Businesses, Ann Arbor, bang Michigan, bao gồm Zingerman’s Delientessen nổi tiếng thế giới và bẩy công ty thực phẩm khác.

Mời các bạn tải đọc sách Những Người Khổng Lồ Bé Nhỏ của tác giả Bo Burling Gham.