Sếp Của Einstein - 10 Nguyên Tắc Để Lãnh Đạo Những Người Xuất Chúng

---

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Sếp Của Einstein - 10 Nguyên Tắc Để Lãnh Đạo Những Người Xuất Chúng của tác giả Robert Hromas & Christopher Hromas.

Ước gì tôi có được quyển sách này khi tôi mới bước vào sự nghiệp lãnh đạo lần đầu tiên trong cuộc đời mình. Khi đó, tôi lần mò và mắc nhiều sai sót thật đáng tiếc. Với vai trò là một chuyên gia về bệnh bạch cầu và là hiệu trưởng trường Y khoa Lozano Long thuộc trường Đại học Texas Health Center tại San Antonio, tôi lãnh đạo một ngôi trường y khoa với hơn 1.300 bác sĩ và nhà khoa học, 900 sinh viên y khoa, gần 3.000 nhân viên, cùng 800 bác sĩ đang học tập và nghiên cứu tại đó. Thêm nữa, tôi còn quản lý một phòng thí nghiệm đang nghiên cứu những loại thuốc mới giúp chữa ung thư. Trước đó, tôi là trưởng khoa Dược thuộc Đại học Florida, tôi tự hào nói rằng chúng tôi đã thực hiện chuyển giao công nghệ sinh học ra thị trường trị giá hơn một tỷ đô-la Mỹ.

Tôi phải lãnh đạo những chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, bao gồm nhà hóa học hữu cơ, sinh học phân tử, tim mạch, chiếu xạ laser trên da. Từ các kỹ sư y sinh đến toán học, từ nhà sinh lý học đến dược lý phân tử, tôi còn phải làm việc với hàng trăm nhà khoa học khác không phải là bác sĩ. Chúng tôi hỗ trợ một nhóm đa dạng những nhà khoa học máy tính, từ các kỹ sư phần cứng, lập trình viên phần mềm, chuyên gia an ninh mạng và phân tích dữ liệu số. Nhóm nghiên cứu của chúng tôi bao gồm cả các nhà báo, chuyên gia kiểm định chất lượng, phân tích thị trường, kế toán và các chuyên gia quản trị kinh doanh. Kinh nghiệm làm việc của tôi với những chuyên gia rất thông minh này đã dạy cho tôi một điều rằng thiên tài xuất hiện không hề giống nhau mà muôn hình vạn trạng, không chỉ xuất hiện ở một hoặc vài lĩnh vực. Hàng trăm người, mỗi người mỗi vẻ, xuất chúng trong nhiều lĩnh vực, tất cả họ đều là thành viên của nhóm nghiên cứu này. Một điều tôi biết chắc là nhóm thiên tài này cần những nguyên tắc lãnh đạo mới.

Thách thức của tôi chính là việc quản lý những thiên tài trải rộng từ nhiều lĩnh vực khác nhau ngay trong cùng một tổ chức, đưa công nghệ tiên tiến áp dụng vào thực tế, và bảo đảm cho ra những kết quả có ý nghĩa. Điều khó khăn nhất trong công việc của tôi là làm sao để tất cả những người thông minh này có thể làm việc cùng với nhau. Những người thông minh nhất thường nghĩ rằng họ biết nhiều nhất những điều cần biết và thường có xu hướng làm theo ý riêng của mình, cũng có nghĩa là không điều gì được hoàn thành cả vì một người không thể làm tất cả mọi việc. Kinh nghiệm cho tôi biết quản lý thiên tài khác biệt và khó khăn hơn tất cả các hình thức lãnh đạo khác. Nhưng nếu biết cách để làm cho họ phối hợp với nhau, chúng ta có thể thay đổi cả thế giới.

“Dẫn dắt các thiên tài cũng giống như dẫn dắt một quân đội gồm toàn các tướng lĩnh”, Bob Leverence, một bác sĩ và chuyên gia kiểm định chất lượng, nhận xét. Tôi có thể làm chứng cho Bob. Thiên tài, với những suy nghĩ sâu thẳm vĩ đại bên trong bộ óc không ai có thể hiểu được, có thể có những ý tưởng căn bản và thường muốn đi theo suy nghĩ riêng đó.

Với suy nghĩ đó, một thiên tài thường thích “cô đơn” với ý tưởng của mình. Những nhà khoa học máy tính, bác sĩ y khoa, và những nhà sinh học phân tử xuất sắc của phòng tôi không thích ý nghĩ cho rằng tôi đang dẫn dắt họ. Họ thích hoạt động độc lập với tôi và với người khác. Xuyên suốt lịch sử, các thiên tài đã đạt được những thành tựu to lớn trong tình trạng “cô đơn” trong suy nghĩ của họ.

Ngày nay, công nghệ đang dẫn dắt các doanh nghiệp đi đến thành công. Nhà kinh tế học Robert Solow nhận được giải thưởng Nobel nhờ nhận ra rằng mỗi sự phát triển kinh tế lớn không đến từ việc mở rộng lực lượng lao động hoặc cơ sở hạ tầng mà chính từ công nghệ, còn được biết đến với cái tên Mô hình Tăng trưởng Solow. Tăng trưởng về hạ tầng cơ sở và lực lượng lao động chỉ chiếm 15% tăng trưởng sản lượng kinh tế Mỹ. Mô hình Tăng trưởng Solow chiếm phần còn lại, 85% đầy ấn tượng trong nền kinh tế Mỹ.

Các phát minh về công nghệ cần đến những bộ óc rất thông minh. Những người có công nghệ tiên tiến có thể đi đến tận cùng của kiến thức. Không những họ có thể nắm bắt được những đỉnh cao trong công nghệ, họ còn có khả năng vượt qua đỉnh cao đó. Trong quá khứ, những người thông minh nhất thường có mặt ở các viện nghiên cứu của trường đại học, nhưng giờ đây khá nhiều, nếu không muốn nói là rất nhiều những nhà khoa học đỉnh cao và kỹ sư làm việc tại các doanh nghiệp đại chúng, đã tạo ra những sản phẩm sáng tạo nhất và dẫn dắt sự bành trướng về quy mô kinh tế. Khoa học y sinh, máy tính và máy móc đang được phát minh với tốc độ nhanh đến chóng mặt, khiến những công nghệ mới gần đây cũng trở nên lỗi thời. Nếu không phát minh ra điều mới kế tiếp, chúng ta sẽ bị đào thải. Với sự trợ giúp mạnh mẽ của công nghệ, dẫn dắt các thiên tài một cách hiệu quả là việc làm vô cùng cần thiết nhằm đạt năng suất cao trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Để tạo ra được những tiến bộ kỹ thuật, chúng ta phải tạo điều kiện cho nhiều thiên tài làm việc cùng nhau, bởi vì hầu hết các công nghệ đều có quá nhiều bộ phận kết nối lại với nhau và cũng đòi hỏi sự tinh thông trong nhiều lĩnh vực riêng biệt. Vấn đề nằm ở chỗ hầu hết thiên tài vốn tự nhiên không phải là những người dễ làm việc nhóm. Thông thường, sự thông minh đã làm cho họ trở thành người cô đơn từ khi còn nhỏ. Họ thích giải quyết vấn đề theo cách riêng, theo lịch trình riêng của họ.

Bill Gates và Elon Musk là những biểu tượng quen thuộc và cũng là những người đi đầu về sáng chế công nghệ. Cả hai đều là thiên tài và nhà lãnh đạo xuất chúng, nhưng họ là những ngoại lệ. Nhìn chung, chúng ta rất hiếm khi nghe chuyện các nhà lãnh đạo tham gia vào những dự án công nghệ cụ thể, bởi vì họ không tạo ra những phát minh hay phát hiện. Nhà lãnh đạo các thiên tài không đạt giải Nobel, họ không sở hữu các bằng sáng chế, và họ không trình bày những đột phá về công nghệ tại các hội thảo. Họ đứng sau tấm màn, trong khi các thiên tài đứng trên bục khán đài nhận được sự tán thưởng từ khán giả.

Mặc dù các thiên tài thu hút sự chú ý của công chúng, người dẫn dắt họ đạt được những thành tựu cũng quan trọng không kém. Một mình các thiên tài chưa đủ để đưa họ đến thành công. Một lãnh đạo giỏi hoàn thành công việc bằng cách tập hợp nhóm lại, hạn chế thấp nhất những rào cản, nhìn thấy được mục tiêu, giúp người khác chia sẻ tầm nhìn, và quyết định được ứng dụng nào tốt nhất cho một khám phá mới.

Tôi đã học được nhiều thứ về việc dẫn dắt những thiên tài bằng phương pháp “thử - sai” trong hàng thập niên qua. Ước gì tôi đã có sự chuẩn bị tốt hơn cho một số trường hợp khó khăn và khó chịu mà tôi đã đối diện trong sự nghiệp của mình. Không một khóa học quản lý nào tôi được tham dự từng đề cập đến chủ đề về cách quản lý những người thông minh. Tôi nhận ra rằng các lý thuyết về thuật lãnh đạo được chấp nhận rộng rãi thường không ứng dụng được khi quản lý những người thông minh xuất chúng. Với tư cách là một nhà quản lý và là một thành viên của nhóm nghiên cứu khoa học, phải làm việc với cả hai vế của một phương trình, tôi có một quan điểm độc đáo về những vấn đề có thể nảy sinh và về những công cụ lãnh đạo cần thiết để dẫn dắt thành công các thiên tài. Tôi đã đúc kết những bài học tôi từng trải qua thành mười nguyên tắc mà tôi đã áp dụng và kiểm nghiệm trong nhiều năm trời. Chúng tôi quyết định viết quyển sách để mở rộng những nguyên tắc này.

Trong suốt nhiều năm, khi tôi đối mặt với những thách thức trong lãnh đạo, tôi tự hỏi sếp của nhà khoa học lừng danh Einstein phải là người như thế nào để chịu trách nhiệm dẫn dắt một người được đánh giá là thông minh nhất lúc bấy giờ. Tôi phát hiện người sáng lập Institute for Advanced Study tại Princeton, bang New Jersey, ông Abraham Flexner, quản lý cả một nhóm những thiên tài nổi tiếng trên thế giới, đã sử dụng rất nhiều trong mười nguyên tắc tôi đưa ra. Quyển sách này là sự đúc kết kinh nghiệm dựa trên những ví dụ về phát minh, thành công, cơ hội bị bỏ lỡ, và cả những thất bại trong kinh doanh, đan kết với câu chuyện về tầm nhìn phi thường của Abraham Flexner và khả năng đạt được kết quả tốt nhất từ các thiên tài ông cùng làm việc. Khi ứng dụng mười nguyên tắc này vào thực hành, chúng ta sẽ nhận thấy sự sáng tạo và năng suất tăng đáng kể. Những chiến lược này đã hữu dụng đối với tôi, và sẽ giúp chúng ta trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.

Quyển sách sẽ đem đến cho độc giả một sự thấu hiểu về những điều phức tạp mà các thiên tài hàng đầu thế giới gặp phải, những kiến thức giúp nhà lãnh đạo tránh được sai lầm khiến thiên tài rời bỏ nhóm làm việc, những chiến lược giúp tăng cường hiệu quả làm việc nhóm và đạt được mục tiêu chung, và những hướng dẫn để áp dụng mười nguyên tắc của tôi.

- Bác sĩ Robert Hromas

***

Chắc hẳn bạn không hề biết sếp của Einstein là ai. Khi Einstein đến Mỹ làm việc, ông ấy báo cáo với Abraham Flexner. Flexner là một nhà quản trị xuất sắc nhưng ông không phải là một thiên tài. Ông bắt đầu sự nghiệp là một giáo viên trung học, không có bằng tiến sĩ, không phải là một bác sĩ hay một nhà toán học. Ông chưa hề viết một bài báo học thuật nào cả.

Albert Einstein là một trong những người đầu tiên Flexner tuyển vào Institute for Advanced Study (IAS) tại Đại học Princeton. Lập tức, Einstein mang lại uy tín cho trung tâm nghiên cứu mới này. Không có Flexner, Einstein đã không làm việc cho IAS, và không có Einstein, sẽ không ai biết đến IAS. Flexner giúp Einstein trở thành gương mặt đại diện của IAS trong thập niên 1930 và 1940. Flexner không thông minh bằng Einstein, và ông biết điều đó – một đặc tính quan trọng khi làm việc với thiên tài. Lạnh lùng và không thiên vị trong đánh giá đã giúp Flexner xây dựng một nhóm làm việc thành công. Hàng chục nhà toán học và vật lý xuất chúng nhanh chóng về với Flexner và ông đã giúp họ tạo thành một nhóm gắn kết.

IAS trở thành ngôi nhà của ba mươi ba nhà khoa học đạt giải Nobel, ba mươi tám nhà toán học đạt giải thưởng Fields tại Mỹ, cùng nhiều nhà khoa học của những giải thưởng danh giá như Wolf và MacArthur. Nhóm thiên tài do Flexner tập hợp đã tạo ra những thành tựu khoa học vĩ đại trong thế kỷ 20. IAS đã đem đến sự tự do sáng tạo cho các nhà khoa học xuất chúng này, nhưng phải có ai đó để bảo đảm mọi người đều được trả lương, nơi làm việc phải được sưởi ấm trong mùa đông, đèn phải được bật sáng, để các thiên tài đa dạng như thế này có thể cùng làm việc với nhau như một đội để đạt được những mục tiêu đặc biệt nào đó. Người đó không ai khác hơn là Abraham Flexner, sếp của Einstein. Flexner đã xây dựng IAS trở thành một trong những trung tâm khoa học hiệu quả nhất mọi thời đại.

Nhấn mạnh rằng vai trò của con người luôn luôn được coi trọng hơn bất cứ thứ gì, ông khá rộng lượng với những người làm việc cùng với mình. Flexner đầu tư vốn để trả lương cao nhất và đáp ứng những điều kiện trong cuộc sống mà không cần nói về trách nhiệm, để các nhà khoa học tại IAS thoải mái dành thời gian cho nghiên cứu.

Ông phải chịu nhiều rủi ro với các nhà khoa học. Flexner mua các quỹ hưu trí cho các giảng viên, thứ mà không ai biết tới trong thời kỳ Đại Suy Thoái, đoán rằng nền kinh tế sẽ trở mình trước khi các quỹ hưu trí này đáo hạn. Khi những quỹ đầu tiên cần chi trả, ông gặp rắc rối với các khoản chi hằng tháng. Để bù đắp cho sự thâm hụt này, ông phải đến những sự kiện họp mặt của giới thượng lưu để xin tài trợ nhằm bù đắp cho các quỹ hưu trí ấy.

Flexner quá đam mê và bền chí đến nỗi suýt gây ra lỗi lầm. Hitler lên cầm quyền khi Flexner đang thành lập nhóm nghiên cứu của mình. Ông mời nhà vật lý người Đức Hermann Weyl – có vợ là người Do Thái – vào một vị trí trong nhóm nghiên cứu. Weyl đã từ chối lời mời của Flexner, chọn ở lại quê hương nước Đức của ông ấy. Khi Hitler bắt đầu chiến dịch hủy diệt người Do Thái ở Đức, Weyl nhận ra ông đã phạm một sai lầm lớn. Flexner lặp lại lời mời với Weyl, và hai vợ chồng Weyl đã rời Đức, gia nhập IAS cùng với Einstein. Flexner gặp Weyl khi ông ấy khó khăn và cung cấp những thứ Weyl cần cho dù ông ấy từ chối lời mời của mình.

Flexner nhận ra rằng động lực thúc đẩy ở mỗi người mỗi khác và cần biết linh động thay đổi khi tuyển dụng những nhân tài khác nhau. Một vụ tuyển dụng khác tại IAS, nhà kinh tế Edward Earle, bị mắc bệnh lao. Flexner đánh giá Earle là một nhà kinh tế xuất sắc và là một người có cá tính. Ông đã mời Earle về IAS trong khi không một trường đại học nào muốn mời, bởi vì ông ấy bị bệnh. Mất nhiều năm Earle mới bình phục, nhưng khi khỏe lại, Earle đã gia nhập cùng với Einstein và Weyl. Ông ấy đã làm việc cật lực để tạo ra những lý thuyết kinh tế, bởi vì mang ơn Flexner đã cho ông cơ hội quý giá này. Earle chính là người thường làm trung gian hòa giải cho các vụ xung đột giữa những vấn đề phức tạp và cá tính dễ nổi cáu của các thiên tài tại IAS. Sự nhiệt tình của Flexner trong lúc sức khỏe của Earle không tốt đã dẫn đến sự biết ơn và lòng trung thành của Earle.

Flexner đã tập trung vào những nhiệm vụ cốt lõi của toán học và vật lý học khi khởi đầu IAS. Sau đó, ông thêm ngành kinh tế và lịch sử. Cho đến ngày nay, cũng chỉ có bốn khoa tại IAS – toán, nghiên cứu lịch sử, khoa học xã hội và khoa học tự nhiên. Ông muốn đạt mức độ đẳng cấp thế giới chỉ cho một vài lĩnh vực, hơn là giỏi trong nhiều lĩnh vực.

Cách tiếp cận này là một bước tiến quan trọng trong việc phát minh, khi những tiến bộ khoa học đến từ kiến thức cực kỳ đỉnh cao, chứ không phải ở mức độ chung chung nơi mà mọi người đều biết những điều anh cũng biết. Chìa khóa dẫn đến phát minh là “đào giếng” chứ không phải là “cào đất”. Một nhà hóa học từng nói với tôi, nếu tôi muốn giải quyết những vấn đề khó thì càng phải thu hẹp sự tập trung.

Flexner đã tạo ra được một “dòng chảy” vô số thiên tài đến IAS để giao lưu với các giảng viên và xem xét lại công việc ở đó. Ông muốn những suy nghĩ mới mẻ đến và đi, để các nhà khoa học cơ hữu ở IAS không bao giờ ỷ lại và tự mãn. Trong số các nhà khoa học ông mời đến IAS bao gồm những người từng đạt giải Nobel như Niels Bohr, John von Neumann và Paul Dirac.

Flexner không ngần ngại ủng hộ các hướng tiếp cận mới cho những vấn đề cũ. Ông khuyến khích những lĩnh vực hoàn toàn mới mà ở đó các câu hỏi chưa được đặt ra. Ông tập hợp các nhà vật lý, kinh tế học, toán học, sử học, khảo cổ học lại với nhau với hy vọng họ sẽ khuyến khích tạo ra một điều vĩ đại, và họ đã làm được. Ví dụ, khi nhà vật lý xuất sắc John von Neumann, người thường tham gia vào nhóm nghiên cứu sau khi đến chơi vài lần, trở nên thích thú với những chiếc máy tính thời kỳ đầu, ông đã lắp một cái trong tầng hầm của văn phòng mình. Flexner không nhắc nhở ông ấy rằng bản thân John von Neumann là một nhà vật lý lý thuyết chứ không phải là một kỹ sư đang chơi đùa với các bóng đèn điện tử. Flexner để John von Neumann cặm cụi với dự án của mình và kết quả là chiếc máy tính đầu tiên có bộ nhớ ra đời.

Trong những năm đầu tại đây, Flexner tư vấn cho IAS về mọi quyết định chính, đặc biệt là tuyển dụng, bởi vì ông không phải là nhà khoa học và đánh giá những ý kiến của nhóm nghiên cứu. Ông tham dự các buổi họp thường lệ của giảng viên, tại đó những hướng đi mới được đem ra thảo luận và khó khăn cũng được đề cập. Flexner là một người dễ gần và biết lắng nghe.

Flexner tạo ra văn hóa mà ông muốn, đó là văn hóa của những người thượng đẳng. Thành tựu chứ không phải vị trí xã hội định nghĩa đẳng cấp học thuật. Ông phá vỡ những rào cản xã hội, tuyển dụng người giỏi nhất và sáng chói nhất bất chấp học vấn của họ đến đâu. Nhiều người trong số đó là người Do Thái vào thời điểm phong trào chống Do Thái rộ lên ở các trường đại học Mỹ. Có những quy tắc thành văn cho sinh viên Do Thái nhập học tại Đại học Princeton và những quy tắc được hiểu ngầm cho các ngành học có nhiều sinh viên Do Thái. Flexner bỏ qua hệ thống quy tắc đó, cũng như rào cản về giới tính. Ông tuyển nhà khảo cổ học nữ Hetty Goldman vào một vị trí có nhiệm kỳ ở thời kỳ mà việc chọn phụ nữ vào những vị trí cao cấp của khoa là chưa có tiền lệ.

Ông đã tập hợp được một nhóm những con người xuất sắc bởi vì không để cho định kiến cản đường. Ông đủ rộng lượng, tuyển dụng những người thông minh nhất bất chấp quy ước xã hội, và tạo ra một môi trường đem đến sự tự do bằng những phương pháp đo lường cho sự sáng tạo.

Mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài của tôi tương ứng với cách Flexner áp dụng và điều hành tại IAS. Những nguyên tắc này sẽ cho chúng ta một nhận thức đặc biệt và kỹ năng để dẫn dắt các thiên tài đạt được thành tựu đột phá nhằm giải quyết những vấn đề phức tạp mà chúng ta đang đối mặt. Mười nguyên tắc bao gồm:

1. Chiếc gương không biết nói dối

2. Tránh sang một bên

3. Im miệng và lắng nghe

4. Lật ngửa những hòn đá

5. Thuật giả kim

6. Quá khứ không phải là sự thật của tương lai

7. Đừng để ý đến những con sóc

8. Hòa hợp con tim và khối óc

9. Hãy để vấn đề cần giải quyết cám dỗ thiên tài

10. Chung sống hòa bình với khủng hoảng

Mời các bạn tải đọc sách Sếp Của Einstein - 10 Nguyên Tắc Để Lãnh Đạo Những Người Xuất Chúng của tác giả Robert Hromas & Christopher Hromas.