Tải ebook về máyChọn định dạng phù hợp với thiết bị của bạn
Nội dung
Vượt lên khỏi những ý niệm đúng sai kia là một chân trời mới.
Tôi sẽ gặp người nơi đó.
Nơi linh hồn tựa lưng trên thảm cỏ, sự thật vô vàn sao ta có thể tỏ rõ?
Nơi những ý niệm, ngôn ngữ, thậm chí cả cụm từ “mỗi người” sẽ chẳng còn đọng lại ý nghĩa chi.
– MEVLANA JALALUDDIN RUMI, THẾ KỶ XIII
***
Cy Wakeman là nhà nghiên cứu về những tình huống thị phi nơi công sở, là diễn giả quốc tế về chủ đề lãnh đạo, đồng thời cũng là nhà trị liệu tâm lý. Năm 2017, Cy Wakeman được xếp vào Top 30 Global Leadership Gurus bởi Global Gurus, Top 100 Leadership Expert to Follow trên Twitter, và được mệnh danh là “vũ khí bí mật để khôi phục lại sự chuẩn mực nơi công sở”.
Sau hơn hai mươi năm huấn luyện triết lý lãnh đạo Trọng Thực tế tại hàng trăm tổ chức, Cy Wakeman nhận ra các công ty thường bị hao tổn rất lớn về thời gian và nguồn lực chỉ bởi những mâu thuẫn, xung đột và thị phi thường ngày mà môi trường công sở tạo ra. Để giải quyết vấn đề này, thay vì tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các mâu thuẫn, các công ty “sa đà” vào việc “điều trị triệu chứng” bằng các chương trình nhân sự, đào tạo nhằm tăng mức độ gắn kết với nhân viên. Nhưng điều này là thiếu hiệu quả, thậm chí theo Cy Wakeman là “đánh mất hàng tỷ đô-la mỗi năm”.
Thay vào đó, bà đề xuất, phương pháo cần thiết để giải quyết vấn đề này là việc phát triển tư duy lãnh đạo, trong đó, trọng tâm là những phương pháp và công cụ cần thiết để vượt lên trên cái tôi, loại bỏ những cảm xúc tiêu cực phương hại đến nguồn lực công ty.
Cuốn sách “Vô ngã” là tổng hợp những câu chuyện thực tế được thu thập trong suốt nhiều năm thuyết giảng về phương pháp lãnh đạo Trọng Thực tế. Qua đó, Cy Wakeman chứng minh các nhà lãnh đạo, quản lý có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên, từ đó có thể tăng mức độ gắn bó với công việc của nhân viên để đạt được những kết quả ngoài mong đợi. Sách cũng tập hợp lời khuyên, cung cấp công cụ và phương pháp dễ sử dụng, thực tiễn nhất để tạo nên một môi trường làm việc “vô ngã” - thoải mái, tích cực nhưng hiệu quả.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo thường được định nghĩa là việc dẫn dắt và giúp những người xung quanh đi đúng hướng và phát huy tối đa nội lực bản thân. Những phương pháp được đưa ra ở “Vô ngã” sẽ giúp bạn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả, đem lại nhiều ý nghĩa hơn cho chính công việc các nhân viên đang làm.
BOX
Cy Wakeman là nhà nghiên cứu về những tình huống thị phi nơi công sở, là diễn giả quốc tế về chủ đề lãnh đạo, đồng thời cũng là nhà trị liệu tâm lý. Năm 2001, cô đã thành lập công ty Reality-Based Leadership.
Cy Wakeman là tác giả của hai cuốn sách nổi tiếng Reality-Based Leadership: Ditch the Drama, Restore Sanity to the Workplace, and Turn Excuses into Results (2010), và The Reality-Based Rules of the Workplace: Know What Boosts Your Value, Kills Your Chances, and Will Make You Happier (2013, cuốn sách bán chạy theo xếp hạng của New York Times).
Năm 2017, Cy Wakeman được xếp vào Top 30 Global Leadership Gurus bởi Global Gurus, Top 100 Leadership Expert to Follow trên Twitter, và được mệnh danh là “vũ khí bí mật để khôi phục lại sự chuẩn mực nơi công sở”.
***
Câu chuyện sáng tạo nên phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế của tôi bắt đầu với chính sách Mở cửa.
Sau hàng năm trời làm công việc trị liệu tâm lý gia đình, tôi được thăng chức. Lần đầu tiên trong đời, tôi nắm trong tay trọng trách lãnh đạo một đội ngũ và được tham gia miễn phí khóa học quản trị nhân sự. Với mục đích giúp tôi đảm nhiệm vai trò mới trong tổ chức, khóa học đã truyền lại những kiến thức “mì ăn liền” về tư duy và phương pháp lãnh đạo phổ biến.
Các huấn luyện viên đầy tự tin đã vỗ ngực dạy cho tôi một triết lý quý giá, một “bài học để đời” trong giới quản lý, rằng những nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất luôn để cửa phòng mình mở.
Để mở cửa ư? Dễ thôi. Tôi sẽ trở thành bậc thầy chỉ trong một cái búng tay ấy mà! Tôi hối hả tới cửa hàng lưu niệm tại trung tâm y tế ngay chỗ làm và mua một cái chặn cửa vừa để trang trí, vừa làm vật nhắc nhở bản thân rằng: Cửa phòng tôi bao giờ cũng rộng mở nhất cơ quan này.
Chính sách Mở cửa phát huy đúng như lời các huấn luyện viên chỉ giáo. Chẳng mấy chốc, nhân viên của tôi đã ló đầu qua khung cửa mở.
“Cho tôi xin một phút được không?”, họ hỏi.
“Được chứ, hai phút cũng được!”, tôi trả lời. “Cứ vào đi”.
Nhưng cũng chẳng mấy chốc, tôi nhận ra ngay mọi người đến gặp tôi đều nói dối hết. Họ xin tôi một hai phút để rồi “bén rễ” trong văn phòng của tôi đến những bốn mươi lăm phút chứ không ít.
Mà phải chi họ thực sự cần tôi (để bàn về những quyết định hệ trọng liên quan đến công việc hoặc yêu cầu giúp họ phát triển hay mài giũa các kỹ năng), thời gian bỏ ra có lẽ đã không thực sự phí hoài. Nhưng họ đâu đến gặp tôi vì những chuyện đó.
Họ đến để bàn tán về những thứ khác. Họ muốn kể tôi nghe những câu chuyện do họ tưởng tượng ra. Hoặc họ than vãn về những điều không thể thay đổi (những gì tôi gọi là thực tế). Họ sử dụng thời gian quý báu để gieo rắc hoang tưởng về một tương lai u ám. Thường thì họ sẽ huyên thuyên về tất cả những thứ trên. Tôi dành phần lớn thời gian trong những cuộc gặp “một phút nhé” bất chợt này để lắng nghe những mẩu chuyện dài dòng nhưng hầu như chẳng liên quan chút gì đến thực tế.
Biết điểm hay ho nhất là gì không? Đến hồi kết, họ sẽ nói với tôi bằng vẻ mặt nghiêm túc như thế này: “Xin đừng để tâm nhé. Tôi chỉ muốn cho cô biết tin thế thôi”.
Được tận mục sở thị “hiệu quả” của chính sách Mở cửa này, tôi thấy nó thật chẳng ra làm sao cả. Lợi nhuận từ khoản đầu tư vào cái chặn cửa của tôi đâu rồi? Bạn có thể tưởng tượng được chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi tới gặp CEO và nói: “Tôi định sẽ dành mười tiếng đồng hồ một ngày cho những cuộc gặp mặt một đối một kéo dài bốn mươi lăm phút để nghe những chuyện thị phi chẳng mảy may tác động đến doanh thu công ty dù chỉ là chút ít. Tôi có nên thêm cái chặn cửa vào phần chi phí phát sinh không?”. Chắc cánh cửa dẫn thẳng tới phòng chính sách thất nghiệp sẽ rộng mở chào đón tôi mất.
Triết lý mảng nhân sự tôi học được nói rằng việc mở cửa phòng mình là điều đúng đắn, rằng làm vậy thì nhân viên của tôi sẽ hài lòng và gắn bó hơn với công việc. Chúng ta vẫn được bảo ban rằng hãy để nhân viên trút bầu tâm sự, bởi đó là một việc “lành mạnh”.
Trong thời gian tin dùng chính sách Mở cửa, tôi nhớ không có nhân viên nào đến “bốc phốt” chính họ cả. Họ không gặp tôi để nói những câu như: “Cô biết không, tôi gặp nhiều vấn đề trong việc điều hướng hành động và quyết định của mình theo đúng chiến lược phát triển của công ty. Tôi muốn đạt được hiệu quả tốt hơn khi phục vụ khách hàng của chúng ta. Cô có thể giúp tôi phát triển những kỹ năng và quy trình làm việc cần thiết để đáp ứng được mục tiêu của công ty, đóng góp sức mình cho tập thể, và mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty được chứ?”.
Không ai đi qua cánh cửa mở sẵn vào phòng tôi để yêu cầu truyền đạt kỹ năng hay giúp gỡ rối vấn đề nào đó một cách hiệu quả, năng suất và nhịp nhàng hơn cả. Chính xác là họ đều đẩy những chiếc xe chở đầy “than” qua cánh cửa mở, lãng phí biết bao thời gian và sức lực mà chỉ khiến bầu không khí chỗ làm thêm “ô nhiễm”. Để rồi cuối cùng, họ yêu cầu tôi đừng để tâm và đừng đưa ra bất cứ hướng giải quyết nào có lợi cho mọi bên.
Tôi nhanh chóng nhận ra để ngỏ cửa cũng chỉ mở đường cho những chuyện thị phi vô bổ. Chính sách này chỉ tiếp sức cho cái tôi, cổ vũ cho cảm giác được “đóng vai” nạn nhân, và góp phần hạ thấp tinh thần chung của cả nhóm. Tệ hơn, nó ngốn không ít tiền của công ty. Chúng ta được thuê vì những gì ta đóng góp được cho tập thể chứ không phải vì cái tôi của bản thân và những câu chuyện phiếm đầy kịch tính mà ta thêu dệt nên. Tôi biết thời gian của mình sẽ có giá trị hơn nếu được đầu tư vào mục đích giúp đỡ mọi người tự đánh giá và thấu hiểu bản thân để có thể nhìn nhận tình hình với mức độ nhận thức cao hơn.
Sau giây phút tỉnh ngộ, tôi bỏ hẳn chính sách Mở cửa. Đó là bước chập chững đầu tiên của tôi hướng theo phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế. Không, điều đó không có nghĩa tôi đóng hẳn cửa ra vào văn phòng mình, chỉ là tôi thay đổi cuộc đối thoại một chút khi họ yêu cầu gặp tôi một vài phút. Thay vì thụ động lắng nghe hay đưa ra lời hướng dẫn, tôi bắt đầu đặt câu hỏi:
“Anh/Chị biết chắc điều gì?”
“Vai trò của anh/chị trong vấn đề này là gì?”
“Anh/Chị có bất kỳ hướng giải quyết nào không?”
“Anh/Chị có đang làm bất cứ điều gì để cải thiện tình hình hiện tại hay không?”
Khi họ đến tìm tôi chỉ để than vãn về những vấn đề đang gặp phải, tôi buộc họ phải suy nghĩ thật thấu đáo, gạt ngang “câu chuyện” họ đang kể và bắt tay vào hành động. Quy trình thay đổi tư duy này giúp họ tập trung vào những gì đang thực sự xảy ra, đồng thời yêu cầu họ phải vạch ra những giải pháp khả thi hoặc các hành động mang lại kết quả tích cực hơn.
Triết lý cốt lõi của phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế là ngừng phán xét, sẵn sàng giúp đỡ. Nhân viên của tôi luôn phải thủ sẵn trong đầu câu hỏi: “Tôi có thể giúp được gì?”. Mỗi khi họ tới tìm tôi muốn kể lể, tôi sẽ khuyến khích họ trực tiếp gặp mặt người họ đang nói tới và hỏi: “Tôi có thể giúp được gì cho bạn/anh/chị?”. Câu hỏi đơn giản mà chân thành này sẽ ngay lập tức gắn kết tinh thần làm việc nhóm của đội ngũ nhân viên.
“Lẽ thường” chưa hẳn đã đúng
Sự thất bại của chính sách Mở cửa khiến tôi suy nghĩ nhiều hơn về những “lẽ thường” đã được giảng trong khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo. Nhỡ những gì chúng ta học được đều sai hết thì sao? Chỉ dựa vào những kết quả quan sát được, ta có thể thấy các phương pháp lãnh đạo truyền thống rõ ràng chẳng hề hiệu quả.
Tôi có thể nhận thấy rõ tác hại khi để các nhân viên vô tư gây ra những khoản “phí tổn cảm xúc” cho công ty. Có những người phí hoài thời gian để chối bỏ thực tại thay vì đối đầu trực diện với nó. Họ phán xét người khác thay vì đề nghị giúp đỡ. Họ thấy bản thân là nạn nhân của những tình huống khốn cùng thay vì nhận ra rằng đó là lúc họ cần phải vượt qua chướng ngại, vươn đến thành công.
Một trong những phương pháp thay đổi tư duy đầu tiên tôi huấn luyện cho nhân viên của mình, cũng là một trong những kỹ năng trị liệu tâm lý tôi thường sử dụng ngày trước, là “chỉnh lại” câu chuyện thị phi và loại bỏ những cảm xúc làm phiền trí não, che mờ thực tế. Mọi người bắt đầu học được những phương pháp hữu ích hơn để giải quyết các vấn đề của riêng mình. Họ bắt đầu nhận ra đâu mới là rào cản mình đang phải đối diện và nghĩ ra những lựa chọn hiệu quả để vượt qua chúng. Họ không còn phải đẩy xe “than” cồng kềnh xông thẳng vào cửa phòng tôi nữa. Chẳng mấy chốc, nhóm chúng tôi bắt đầu vận hành theo một cách hoàn toàn khác. Trong khi các vị trưởng phòng ở những bộ phận khác hãy còn mắc kẹt trong mớ bòng bong những thị phi và xung đột không hồi kết, đội ngũ đồng hành cùng tôi trở nên độc lập, hiệu quả và gắn bó với công việc hơn hẳn.
Quan sát trên khiến tôi phải nghĩ lại về vai trò của một nhà lãnh đạo. Tôi bắt đầu băn khoăn: Phải chăng ở vị trí lãnh đạo, công việc của ta chẳng phải là nâng cao tinh thần hay tạo động lực cho nhân viên? Mà cũng chẳng phải là đảm bảo họ luôn hài lòng và gắn kết với công việc? Chính xác thì những kỳ vọng đó sẽ chỉ mang lại thất bại mà thôi. Không phải các nhà lãnh đạo – mà chính là bản thân mỗi người – sẽ phải tự tìm cho mình nguồn động lực, giữ vững tinh thần trách nhiệm và chữ tín, cũng như tìm kiếm niềm vui trong công việc.
Một người lãnh đạo làm đúng việc của mình sẽ là người đặt dấu chấm hết cho những chuyện vô bổ và huấn luyện nhân viên theo triết lý Trọng Thực tế. Tiếc là ngân sách của các doanh nghiệp hiện tại không có khoản chi nào để Quản trị cái Tôi cả. Thế nhưng, trải nghiệm ngắn ngủi của tôi với chính sách Mở cửa cũng đã cho thấy công ty bị thất thoát nhiều tài nguyên quý báu như thế nào từ những thị phi và phí tổn cảm xúc phát sinh từ cái tôi cao ngạo.
Lãng phí tài nguyên
Sau hơn hai mươi năm huấn luyện triết lý Trọng Thực tế tại hàng trăm tổ chức, tôi hào hứng viết nên cuốn sách này bởi hiện tại, tôi đã có những số liệu nghiên cứu cụ thể chứng thực phí tổn cảm xúc do cái tôi sinh ra tốn kém ra sao. Vì chúng mà các công ty đánh mất hàng tỷ đô-la mỗi năm.
Họ mất tiền theo hai cách. Cách thứ nhất, họ đầu tư tiền bạc và sức lực của công ty vào những cuộc điều tra về mức độ gắn kết của nhân viên đối với công việc, vào các sáng kiến nhân sự cũng như các chương trình đào tạo và phát triển vốn chẳng giải quyết được gì mà còn làm vấn đề trầm trọng hơn. Cách thứ hai, các cơ quan không tạo điều kiện cho những người lãnh đạo của họ phát triển tư duy, cũng như cung cấp những phương pháp và công cụ cần thiết để vượt lên trên cái tôi, loại bỏ những cảm xúc tiêu cực phương hại đến nguồn lực công ty.
Mặc dù đã có hơn hai mươi năm kinh nghiệm tư vấn cho hàng trăm tổ chức, tôi chỉ muốn tập trung vào ảnh hưởng mà các phí tổn cảm xúc tác động lên những kiểu doanh nghiệp điển hình để giúp các lãnh đạo hình dung rõ thiệt hại thực sự lớn đến đâu. Công ty của tôi, Reality-Based Leadership (Lãnh đạo Trọng Thực tế), gần đây đã liên kết với The Futures Company nhằm thu thập những số liệu liên quan đến hiện tượng đã khiến tôi chú ý khi thực hiện chính sách Mở cửa.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy trung bình một nhân viên dành hai tiếng hai mươi sáu phút mỗi ngày cho những chuyện vô bổ và những phí tổn cảm xúc.
Tất nhiên mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều mức lương thưởng khác nhau, nhưng cứ giả sử một công ty nọ có một trăm nhân viên, mỗi nhân viên hưởng mức lương 30 đô-la một giờ và làm việc bốn mươi giờ một tuần. Hằng năm, khoản lương phải trả sẽ là 6.240.000 đô-la. Dựa theo nghiên cứu của chúng tôi, khoản phí tổn cảm xúc theo đó có thể lên đến 1.794.000 đô-la.
Bây giờ, bạn hãy thử tưởng tượng công ty nói trên có mười lãnh đạo cấp cao, mỗi người dành tối thiểu năm tiếng đồng hồ một tuần để giải quyết những chuyện vô bổ nảy sinh từ các cảm xúc gây hao phí này (Mà theo nghiên cứu của chúng tôi thì khoảng thời gian ước lượng này hãy còn khiêm tốn đấy). Hãy cứ cho là họ nhận 60 đô-la một giờ. Vậy là công ty lại lãng phí thêm 156.000 đô-la vào những thứ chẳng mang về chút lợi nhuận nào cả.
Liệu bạn có tiếp tục bỏ tiền cho một mã cổ phiếu liên tục mất giá như vậy không? Bạn đâu có điên mà làm vậy? Nhưng ít nhất thì bạn có thể nhận ra khi nào một cổ phiếu đang giảm điểm. Trong các doanh nghiệp, phí tổn cảm xúc là một khoản rò rỉ vô hình. Nó giống như một cái vòi hoa sen ở tầng trên bị gỉ, sẽ chẳng có ai nhận ra cho đến khi trần nhà và các bức tường sụp xuống, gây ra những thiệt hại không thể diễn tả nổi.
Hút lại những khoản rò rỉ
Hãy tưởng tượng nếu bạn có thể giành lại hơn hai tiếng đồng hồ lãng phí nói trên, tác động lên lợi nhuận sẽ lớn đến nhường nào. Đây chính là cốt lõi của triết lý Trọng Thực tế.
Những tổ chức chúng tôi đã làm việc cùng không chỉ nhận thấy năng suất tăng cao, kéo theo khoản tiết kiệm chi phí khổng lồ và thành quả mỹ mãn hơn, họ còn quan sát được mức độ gắn kết, tinh thần hợp tác và khả năng làm việc nhóm liên bộ phận của nhân viên cũng cải thiện đáng kể. Họ có thể dễ dàng giữ chân những nhân viên có trách nhiệm cao, tinh giản lực lượng mà vẫn đảm bảo tiến độ công việc, cũng như tăng các sáng kiến đột phá. Công ty họ cũng đã cải thiện đáng kể về mặt hiệu quả công việc, kiểm soát chất lượng, chỉ số an toàn và mức độ hài lòng của khách hàng.
Trong cuốn sách này, tôi sẽ dùng những câu chuyện thu thập được trong suốt nhiều năm thuyết giảng về chủ trương Trọng Thực tế để chứng minh rằng chúng ta có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên như thế nào, từ đó dẫn đến mức độ gắn bó với công việc và thành quả đáng mong đợi ra sao. Điều quan trọng nhất là cuốn sách này cung cấp những công cụ và phương pháp dễ sử dụng, có thể được thực hành ngay nhằm giúp bạn giành lại những khoảng thời gian bị mất vào những câu chuyện thị phi nơi công sở. Các phương pháp và công cụ này được tạo thành trên nền tảng những khái niệm đã được nhắc đến trong các cuốn sách trước của tôi, Reality-Based Leadership và Reality-Based Rules of the Workplace. Rồi bạn sẽ biết được một hướng tiếp cận mới về lĩnh vực gắn kết nhân viên và nhận ra những sai lầm cơ bản tồn tại trong những phương pháp mà các doanh nghiệp bấy lâu nay vẫn sử dụng để đánh giá tiêu chí này. Bạn sẽ hiểu rằng những công cụ mà hầu hết các nhà lãnh đạo tìm kiếm nhằm quản lý sự thay đổi thực chất chẳng khác nào đổ dầu vào lửa và cản bước tiến của nhân viên.
À, tiện đây tôi xin kể câu chuyện đã xảy ra tại một trung tâm y tế lớn ở miền Trung Tây Hoa Kỳ nơi tôi từng làm việc. Trong một tình huống nhiều khả năng trở thành đại họa, một nhà lãnh đạo được huấn luyện theo triết lý Trọng Thực tế đã đưa ra một câu hỏi quan trọng mang lại những thay đổi tức thì, có tác động lớn đến cô, nhân viên do cô phụ trách và cả bệnh nhân nữa.
Chuyện là một y tá vừa mới bắt đầu ca trực bước vào phòng bệnh nhân. Nhiệm vụ của cô là giải thích quy trình phẫu thuật đã được lên lịch cho người bệnh và liệt kê những gì mình sẽ làm trong khâu chuẩn bị. Những chi tiết đó đều có trong hồ sơ y tế điện tử.
Thật không may, quy trình cô ấy giải thích lại không dành cho bệnh nhân trong phòng. Các thông tin trên hồ sơ bị sai, cô ấy đã đọc một quy trình sai.
Bạn có thể tưởng tượng những rắc rối xảy ra sau đó. Nữ bệnh nhân vốn sợ hãi và lo lắng về cuộc phẫu thuật giờ lại càng hoảng loạn và mất kiểm soát hơn. Cô ta nghi ngờ khả năng của người y tá và cả bệnh viện, cũng như tự vấn quyết định thực hiện quy trình y tế này của chính mình. Cô đòi xuất viện ngay lập tức.
Người y tá cũng nổi nóng vì bị đặt vào tình thế khó xử khi đã đọc sai thông tin cho bệnh nhân. Thay vì cố gắng trấn an người bệnh hay đảm bảo mọi chuyện sẽ được làm rõ, cô y tá lại hấp tấp: “Thật không thể chấp nhận được! Tôi xin phép ra ngoài một chút rồi sẽ trở lại ngay”. Thế là cô đùng đùng ra khỏi phòng đến tìm cấp trên của mình.
Trong trạng thái phẫn nộ cực độ, người y tá chất một đống phàn nàn lên chiếc xe chở “than” của mình và đẩy thẳng với văn phòng người phụ trách. Cô bắt đầu cao giọng ta thán. Sao bên lễ tân lại có thể phạm sai lầm cơ bản như thế được? Cô ta giờ phải nói cái quái gì với bệnh nhân đây? Sai lầm kiểu đó có thể khiến bệnh nhân gặp nguy hiểm, thậm chí tử vong! Phải đuổi việc ai đó đi! Nếu chính cô ta (tức y tá) là người cẩu thả trong công việc của mình, chắc chắn cô sẽ bị đuổi. Vậy tại sao giờ cô lại phải xử lý mớ rắc rối này cơ chứ?
Người lãnh đạo biết rằng bệnh nhân đang hoảng loạn chờ đợi và cũng chẳng còn nhiều thời gian để chỉ dẫn chuyên sâu hay huấn luyện cách giải quyết vấn đề. Vậy nên bà yêu cầu người y tá hít thở thật sâu để bình tĩnh lại. Bà thừa nhận tình huống này nguy cấp đến mức nào. Rồi bà từ tốn đặt câu hỏi: “Nói tôi nghe xem, lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?”.
Người y tá hơi chững lại. Cô nghiêm túc suy nghĩ về câu hỏi.
Rồi cô trả lời, “tốt nhất” là thừa nhận rằng đã có nhầm lẫn và làm mọi cách để trấn an bệnh nhân đang sợ hãi và giận dữ đến nỗi yêu cầu được xuất viện ngay lập tức kia. “Tốt nhất” là tìm ra đúng quy trình phẫu thuật có chữ ký của bác sĩ phụ trách. Là đảm bảo với người bệnh rằng tình huống này không phản ánh chất lượng phục vụ cô ấy sẽ được nhận từ phía bệnh viện. Là tìm kiếm bác sĩ phụ trách của người bệnh và nhờ họ đến thăm cô ấy trước khi thực hiện quy trình và động viên. “Tốt nhất” là làm tất cả mọi việc trong khả năng nhằm phục vụ người bệnh và đảm bảo kết quả khả quan nhất. Và “tốt nhất” là sẵn lòng giúp đỡ những thành viên khác trong đội ngũ chăm sóc y tế thay vì chỉ trích và yêu cầu đuổi việc ai đó.
“Tốt”, người phụ trách của cô đáp. “Vậy hãy đi làm việc mà cô cho là tốt nhất đi.”
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI
Chuyên nghiệp là khi ta biết nghĩ đến điều tốt nhất - hay thiện ý - từ người khác.
Và người y tá đã làm đúng như thế. Lúc sau, cô trở lại tâm sự với người phụ trách: “Khi tôi trở lại phòng bệnh và hành xử theo cách tốt nhất, theo cách tôi nghĩ mình lẽ ra phải thực hiện ngay từ đầu, mọi chuyện đã tiến triển hơn. Tôi bảo bệnh nhân rằng tôi thấy thật tốt khi sai sót được phát hiện ra rằng tôi sẽ chăm sóc và đảm bảo cô ấy được đưa đi thực hiện đúng quy trình y tế như lịch hẹn, và rằng cô ấy sẽ được chăm sóc chu đáo nhất có thể. Tôi nhấn mạnh là mọi nhân viên tại bệnh viện đều cam đoan sẽ phục vụ cô ấy thật tận tâm”.
Bệnh nhân cảm thấy vui vẻ và nhẹ nhõm hơn, còn người y tá cũng vui lây vì đã trấn an được người bệnh. Mọi chuyện đã đi đúng hướng. Người y tá thừa nhận với cấp trên rằng khi đã bình tĩnh và suy nghĩ kỹ lại thì nhân viên lễ tân thường thực hiện xuất sắc nhiệm vụ đấy chứ. Chỉ là con người đôi khi cũng có lúc nhầm lẫn, mà quy trình nhập viện tại quầy lễ tân cũng đã có sẵn một hàng rào yểm trợ – y tá cần phải kiểm tra lại để đảm bảo hồ sơ mình nhận được là chính xác.
Các y tá cũng có được một hàng rào tương tự bảo vệ khi làm việc, sẽ có người đứng ra kiểm tra công việc của y tá để đảm bảo bệnh nhân được an toàn và chăm sóc tử tế, cũng như tình hình có nhiều triển vọng. Dù thế, người y tá vẫn đề nghị sẽ trao đổi lại cùng đội ngũ tiếp tân để phòng ngừa những sai lầm tương tự trong tương lai.
Câu hỏi đơn giản “Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?” là đòn đánh tan cơn giận dữ. Nó yêu cầu người đối diện phải suy nghĩ lại chính bản thân họ cần đóng góp gì để tạo nên kết quả tốt nhất. Nó ngăn dòng cảm xúc hao phí thừa thãi lại. Nó dựa trên niềm tin tích cực rằng tất cả mọi người đều đủ năng lực, đủ thông minh, và biết tốt nhất nên làm gì trong các tình huống cụ thể. Mọi người thường cần được chỉ dẫn và khuyến khích để nhận ra tình hình thực tế, tránh tập trung vào cái tôi của bản thân và đưa ra những lựa chọn mang đến kết quả mỹ mãn nhất.
Trong công việc, chúng tôi thường bảo những người lãnh đạo rằng nhiệm vụ căn bản của họ là phát “lời kêu gọi hướng đến điều tốt đẹp nhất” và giúp người khác phát huy tối đa nội lực bản thân. Đó mới là định nghĩa chính xác nhất về kỹ năng lãnh đạo. Hãy tiếp tục đọc, những phương pháp được đưa ra tiếp theo sẽ giúp bạn đưa công sở của mình đến với thế giới vô ngã.
Có thể bạn cũng thích